Interview Zorgvisie: Veel zorgprofessionals hebben last van ‘opzegspijt’
Ruim een kwart van de zorgprofessionals die hun baan opzegt, heeft daar later spijt van. Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau Porres. Directeur Rob Berbers: “Ze missen hun oude collega’s en blijken bijvoorbeeld niet zo goed te kunnen aarden bij de nieuwe werkgever.”
Veel vertrokken zorgmedewerkers willen het liefst terug naar hun oude werkgever. De spijtoptanten missen de vertrouwde omgeving van de voormalige werkgever en merken algauw dat het bij een nieuwe baas niet veel beter is. Rob Berbers van adviesbureau Porres concludeert dat veel zorgprofessionals last hebben van ‘opzegspijt’. Het bureau sprak 4850 zorgmedewerkers die de afgelopen drie jaar weggingen bij hun zorgorganisatie. Er is geen verschil in mate van spijt tussen jonge en oudere zorgmedewerkers. Jaarlijks vertrekken ongeveer 300.000 zorgmedewerkers bij hun organisatie. Ze vinden een andere zorgbaan, worden zzp’er en een kwart verlaat de zorgsector.
Gericht beleid voeren
Vorig jaar publiceerde het onderzoeksinstituut Nivel een vergelijkbare onvrede bij zorgmedewerkers. Ruim 10 procent van de jonge medewerkers en rond 20 procent van de 45- tot 54-jarige zorgprofessionals noemen de stijl van leidinggevenden als reden voor het vertrek. Tip van Nivel-onderzoeker Art van Schaaijk: “Als je weet dat veel jonge werknemers vertrekken omdat het werk moeilijk te combineren is met de thuissituaties, kun je bijvoorbeeld gericht beleid voeren op flexibiliteit rondom diensten bij deze groep.” Dat gebeurt nu te weinig.
SpecialistenNet concludeerde ook vorig jaar dat werkdruk, het type mensen dat in de zorg werkt en weinig persoonlijke aandacht de belangrijkste redenen voor het vertrek van zorgpersoneel zijn. Psycholoog Thijs te Braake: “Zorgmedewerkers zijn zorgende mensen die anderen op de eerste plek zetten. Er is veel onvrede over de wisseldiensten die niet goed zijn geregeld. Daar komt bij dat leidinggevenden gigantisch veel mensen onder zich hebben. Daardoor is er weinig persoonlijke aandacht en waardering.”
Penny wise, pound foolish. Immers: het vertrek van een werknemer kost een zorgorganisatie gemiddeld 42.000 euro, berekende Porres vorig jaar. Dat komt door de hoge uitgaven voor werving van een nieuwe medewerker, administratiekosten rond het vertrek en het aannemen van een nieuwe werknemer, maar vooral door de langdurige impact op de productiviteit. Gemiddeld 42.000 euro betekent dat zorginstellingen jaarlijks 12,5 miljard euro kwijt zijn aan de ongeveer 300.000 werknemers die teleurgesteld vertrekken.
Desinteresse middle-managers
Veel managers in de zorg hebben geen inzicht in de behoeften van hun personeel. Desinteresse en incapabele middle-managers zijn de belangrijkste redenen voor zorgpersoneel om te vertrekken. “Bij mijn jubileum heb ik niemand gezien en niets gehoord”, aldus een zorgprofessional tegen Berbers: “Toen was de maat vol en heb ik ontslag genomen.”
Dit soort verhalen hoort Berbers van bureau Porres vaak. Porres is gespecialiseerd in advies en onderzoek bij zorgpersoneel. “In de zorg ontbreekt het heel erg aan leidinggevende kwaliteiten van het middle-management. De opleiding is zorginhoudelijk en je leert daar niet hoe je een afdeling in een zorgorganisatie moet managen.”
Berbers vervolgt: “Zorgmedewerkers voelen zich ongehoord. Managers zeggen dat ze geen tijd hebben en zijn druk om een to-do-lijstje af te werken, zodat ze weinig luisteren naar hun mensen op hun afdeling. Want als ze dat doen, komt er nóg meer op hun lijstje te staan. Managers zeggen: dan moeten medewerkers maar iets zeggen als ze een probleem hebben. Nee, zeg ik: leidinggevenden moeten medewerkers vragen: waar kan ik je mee helpen, wat heb je nodig? Maar dat durven ze niet, want ze weten niet wat ze dan moeten doen.”
Managers verdienen een lintje
Het ís ook niet eenvoudig voor middle-managers, weet Berbers: “Ze doen vanuit hun zorghart dag en nacht hun best. Ga er maar aan staan als je niet bent opgeleid om leiding te geven, tientallen mensen aan jou rapporteren en je afdeling 24/7 doorgaat. Dit is dus geen verwijt aan leidinggevenden. Ze verdienen juist een lintje, maar een noodkreet aan zorgbestuurders: investeer in je managers!”
Het gemis aan gedegen leiderschap is het zichtbaarst bij zorgprofessionals die na hun opleiding gaan werken. Geschokt verlaat een kwart van de instromers binnen een halfjaar de zorginstelling. Terwijl ze juist jarenlang dachten dat dit hun droombaan zou zijn, ziet Berbers dat mensen vaak na een paar weken, dagen of zelfs een paar uur gedesillusioneerd ontslag namen.
Discrepantie
“Er is een enorme discrepantie tussen de vacaturetekst en het sollicitatiegesprek enerzijds en de werkelijkheid op de werkvloer”, leert Berbers van zijn interviews. “Op de eerste dag komen nieuwelingen op een afdeling en dan is het eigenlijk: ‘Ga maar aan het werk. Hier heb je een emmer en een spons en ga die mensen maar wassen.’ Het ontbreekt aan tijd en kennis. Maakt niet uit in welke sector: vvt, ziekenhuizen, ggz of thuiszorg. Er wordt onvoldoende tijd vrijgemaakt voor onboarding en socialisatie op de werkvloer.”
Berbers laakt ook het gebrek van slimme inpassing van instromers in teams. Net-afgestudeerden komen vaak in een team met zorgmedewerkers dat hecht is met oudere collega’s. “Dan werk je als nieuweling in een team waar ze het veel hebben over hun kinderen en kleinkinderen, terwijl jij het liefst praat over dat festival waar je afgelopen weekend was. Dan passen die mensen niet bij elkaar. Dat komt omdat recruiters vaak niet weten hoe een bepaalde afdeling in elkaar zit. Daarmee creëren ze mismatches.”
Verkeerde vraag
Porres wordt benaderd door zorginstellingen en beginnen vaak al meteen met de verkeerde vraag, ondervindt Berbers: ‘We hebben een medewerkerstekort. Wil je helpen dat tekort op korte termijn te verminderen?’ “Ze willen dat je helpt bij de werving, maar het probleem zit op de werkvloer. Het lek zit bij de uitstroom die veel te groot is.”
Belangrijke oorzaak is opnieuw de werving: “Vacatureteksten van ziekenhuizen zijn bijna identiek aan elkaar. Alsof er geen verschillen zijn in specialisatie, grootte, academisch of regionaal. Het is eenheidsworst. Laat zien dat je heel servicegericht bent of bijvoorbeeld veel aan innovatie doet. Met employment branding kun je heel veel winnen. Je krijgt dan kwalitatief betere sollicitanten die meer gemotiveerd zijn. Daardoor is de kans groot dat ze langer bij je blijven. Laat in vacaturetekst zien wat voor unieks je biedt als werkgever. Nu zijn het bijna altijd vacature-advertenties die allerlei dingen eisen. Ik noem dat Duitse advertenties.”
Zo moet het
Gelukkig ziet hij steeds meer zorginstellingen die serieus werk maken van onboarding en goede begeleiding. Waarbij allerlei afdelingen goed samenwerken. Zodat bijvoorbeeld de IT-afdeling een werkende telefoon heeft geregeld en een laptop die volledig is geïnstalleerd en meteen op de eerste werkdag begeleiding krijgt. Dat zijn vaak complete en langdurige programma’s, met bijvoorbeeld een bezoek aan het hoofdkantoor en onboarding-buddy’s die je kunt inschakelen voor van alles en nog wat. Berbers: “Zo kan het ook. Nee, zo moet het ook.”
Als de spijtoptanten in interviews laten weten het liefst terug te willen naar hun oude werkgever, biedt Porres aan om daarbij te helpen. Een kwart van degenen die ‘opzegspijt’ hebben, keren door deze hulp terug naar hun voormalige zorgorganisatie. De rest niet, omdat de meeste mensen zich schamen om terug te keren. Berbers spreekt van ‘terugkeerschroom’. Terugkeren lukt vaak ook niet, omdat er op dat moment geen plek is in het oude team of als een werkgever te lang wacht met een reactie op de vraag van de spijtoptant.
Porres heeft in drie jaar vele honderden spijtoptanten weten terug te plaatsen naar hun ex-werkgever. Berbers: “Ik hoor vaak van hen nadat ze zijn teruggekeerd: ‘Het is de beste beslissing die ik ooit heb genomen.’”
Bron: Zorgvisie, juli 2024
https://www.zorgvisie.nl/magazine-artikelen/veel-zorgprofessionals-hebben-last-van-opzegspijt/
Benieuwd hoe uw organisatie de binding met uw medewerkers kan versterken? In een (online) gesprek vertellen we u graag hoe.